por Ana Lucia Guidolin Stoco | set 14, 2018 | Lean
O OEE (Overall Equipment Effectiveness) é a prática mais efetiva para monitorar e melhorar a eficiência de um processo produtivo, seja ele composto por máquinas, células, Linhas de montagem.
O monitoramento do OEE é uma simples, prática e poderosa ferramenta utilizada para a melhoria de produtividade e performance das empresas.
Conhecendo a capacidade produtiva, baseado no tempo de ciclo gargalo, e a produção real, é possível, através de apontamento de produção, conhecer e estratificar os tipos de perdas e a partir daí, trabalhar para reduzi-las ou elimina-las.
São três as categorias de perdas que encontramos nos processos:
Perda por Disponibilidade
Perda por Performance
Perda por Qualidade
Perda por Disponibilidade são perdas de produtividade, onde identificamos paradas no processo, sejam elas por quebra ou manutenção de máquinas, troca de ferramentas, falta de mão de obra ou de material.
Perda por Performance são perdas de produtividade identificadas por ciclos mais lentos em relação à capacidade normal.
A diferença desse tipo de perda comparado à Disponibilidade, é que nesse caso o processo não para, isto é, mesmo que a máquina, mão de obra e material estejam rodando sem problemas, existe uma lentidão no processo, que impede que se tenha a máxima produtividade almejada.
Perda por Qualidade – São perdas de produtividade relacionado a geração de peças com defeito ou refugadas durante o processo.
O produto destas três categorias de perda compõem o indicador OEE:
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
O OEE é um importante instrumento de melhoria que teve origem com a ferramenta TPM (Manutenção produtiva Total) e é parte integrante do sistema de Manufatura Enxuta, sendo utilizado como monitoramento efetivo da capacidade dos processos.
O nível do indicador OEE considerado de “Classe Mundial” é a partir de 85% e a meta mínima, por tipo de perda, para que esse resultado ocorra é:
Perda por Disponibilidade = 90,0%
Perda por Performance = 95,0%
Perda por Qualidade = 99,9%
OEE Classe Mundial= 90% x 95,0% x 99,9% = 85%
Os Fatores utilizados para Cálculo do OEE são:
Tempo de operação Total: Tempo total de operação da fabrica com os recursos disponíveis
Tempo disponível para produção: Tempo de operação total descontado as paradas planejadas (almoço, café, etc)
Tempo de Operação: Tempo disponível para produção menos perdas por paradas não planejadas (Disponibilidade de Máquina, Material, método)
Tempo Líquido de Operação: Tempo de operação descontado perdas por pequenas paradas ou velocidade reduzida (Performance)
Tempo efetivo de Operação: Tempo Líquido de Operação menos perdas por defeitos de processo (retrabalho, scrap)
Concluímos que, aplicar o indicador de OEE diariamente é uma poderosa “arma” de combate aos desperdícios. Estudos indicam que as industrias de manufatura trabalham com OEE em torno de 60%, mostrando que existe uma oportunidade de melhoria de no mínimo 40% na produtividade (de 60% para 85%) . Isso se reverte diretamente em ganhos de resultados para as empresas que buscam ser mais eficientes em um mercado cada vez mais competitivo.
por Ana Lucia Guidolin Stoco | ago 24, 2018 | Lean
O Processo de Solução de Problemas é uma ferramenta de melhoria utilizado nas mais diversas situações onde encontramos um Gap, isto é, uma diferença entre as metas ou padrões estabelecidos e o resultado realizado.
A metodologia é aplicada quando precisamos encontrar a causa raiz e desenvolver soluções para que o padrão seja seguido e as metas atingidas.
A maioria dos problemas não requer análise estatística complexa, mas sim uma solução detalhada, isso se consegue quando vamos ao gemba (lugar onde as coisas acontecem), olhamos e analisamos o processo, em busca da causa raiz e não apenas da fonte do problema. A raiz do problema se encontra escondida além da fonte. A resposta é encontrada indo mais a fundo e perguntando o por que o problema ocorreu. Perguntar “por que” cinco vezes requer chegar à resposta do primeiro por quê, isto é, a causa do porque isso ocorre.
Na Toyota, a Análise dos cinco porquês é usada como parte de um processo chamada de “Solução prática de problemas” .
Esse Método é dividida em 7 passos e seu formato se assemelha a um Funil, pois se inicia a partir de uma percepção vasta de um problema (boca com abertura grande) e vai se afunilando até que se encontre a causa raiz. A partir daí traça-se um Plano para a solução. Após o resultado ser avaliado, caso seja aprovado, é efetivado e padronizado.
1º Passo) Percepção Inicial do problema:
No primeiro passo é feito o esclarecimento e compreensão do problema.
Nesse momento o que temos é apenas uma percepção inicial da anomalia. O problema é grande, vago, complicado.
É necessário compreender a situação, que começa com uma observação, de mente aberta, deixando de lado as barreiras que muitas vezes não nos permitem enxergar a realidade.
Uma importante e simples ferramenta de análise estatística é o diagrama de Pareto, que usa gráfico de barras para categorizar os problemas de acordo com sua gravidade, frequência, natureza ou fonte e os coloca em ordem de dimensão para mostrar quais são os mais importantes.
Nesse momento estabelecemos a meta para a melhoria, que deve seguir o conceito SMART – Simples, mensurável, atingível, razoável, rastreável
2º Passo) Investigação do problema:
Vamos investigar todas as possíveis causas, momento de ir ao gemba, local onde as coisas acontecem, levantar dados, fazer perguntas, investigar fatos.
Fazemos uma primeira tentativa para identificar o ponto de causa.
Onde o problema é observado?
Qual sua causa provável?
Isso nos levará até as vizinhanças da raiz do problema
Um mapeamento de todo processo ajuda muito na identificação das possíveis causas.
Cada possível causa é avaliada e passará para o processo seguinte ou é descartada, conforme a análise detalhada de cada uma.
3º Passo) Identificação do Ponto de causa:
Para cada possível causa encontrada, vamos escrever qual é o valor ou informação padrão e qual foi o encontrado no processo.
Vamos tomar nota de todas as possíveis causas, valor ideal x valor encontrado.
Quando todos os valores das possíveis causas forem levantados, iremos comparar cada valor encontrado com o valor padrão, aí descartamos as que estiverem dentro do estabelecido, deixando apenas as que estiverem não conforme (Ponto de Causa)
4º Passo) Investigação do problema (cinco porquês):
Para cada ponto de causa, vamos aplicar uma investigação utilizando o cinco porquês, método onde a resposta de cada pergunta será utilizado para a pergunta da seguinte,
Vamos continuar perguntando o por que até que a raiz do problema seja determinada.
Exemplo : Utilizando a técnica dos cinco porquês:
Ponto de Causa – A máquina não está funcionando
Por que a máquina não está funcionando
Porque o cabo está desconectado da tomada
Por que o cabo está desconectado da tomada?
Porque o cabo foi “puxado” da tomada.
Por que o cabo foi “puxado” da tomada?
Porque alguém tropeçou no cabo puxando-o da tomada.
Por que pessoas tropeçam no cabo?
Porque o cabo fica solto no meio do caminho.
Por que o cabo fica solto no meio do caminho?
Porque o cabo é muito longo.
Por que o cabo é muito longo?
Uh? … Eu não sei …
Solução A : Diminuir o comprimento do Cabo.
Solução B: Prender o Cabo com canaleta na parede.
5º Passo) Solução do problema: Após encontrarmos a causa raiz, partimos para a Solução de Problemas, nesta fase é elaborado um Plano com acompanhamento e efetivação das ações.
Após implantadas todas as ações de melhoria, vamos colher os resultados alcançados.
6º Passo) Avaliação:
Faremos uma avaliação dos resultados , se a meta foi atingida, vamos ao passo 7, que é a padronização do novo formato ou metodologia.
Caso os resultados não forem satisfatórios, repetiremos todo o processo do passo 3 em diante.
7º Passo) Padronização do novo Processo
A Padronização e a aprendizagem andam de mãos dadas e são a base da melhoria contínua.
Se não padronizarmos o processo após a melhoria, de nada adiantará a aprendizagem até esse ponto, ficando perdida, esquecida e não servirá de base para melhorias posteriores.
Podemos concluir que, através de uma Metodologia simples e objetiva, dividida em 7 passos, conseguimos transformar um problema grande, vago, complicado, em algo claro, lógico e definido.
E como já sabemos, simplicidade e objetividade andam juntas e são a chave do Sucesso na jornada Lean e melhoria continua.
por Ana Lucia Guidolin Stoco | jul 27, 2018 | Lean
Ciclo PDCA é um método utilizado na melhoria contínua para solução de problemas. As letras PDCA são as iniciais das palavras:
Planejar,
Desenvolver
Checar
Ajustar
A partir de um problema ou algo que precisa ser melhorado devemos primeiramente compreender a situação e fazer as seguintes perguntas:
Existe um Gap entre a meta e o desempenho atual?
Existe uma barreira para as metas não serem atingidas?
Existe um desvio do padrão estabelecido (em Vendas, Lucros, Qualidade, Entrega, Custos)?
Entender o problema é a primeira etapa para a Melhoria
Vamos abordar resumidamente as 4 Fases do PDCA:
1• Fase – Planejar:
- É a fase onde estabelecemos objetivos e metas.
- Precisamos saber a situação atual (onde estamos),
- Para depois estabelecer uma situação futura (para onde vamos).
- Ter indicadores SMART: Simples, mensurável, atingível, razoável, rastreável.
- Ter claro qual dos pilares de negócio o problema está afetando: Segurança, Qualidade, Entrega, Custos, Vendas.
Essa é a fase onde são aplicadas as Metodologias de Solução de problemas em conjunto com com o cinco por quês, para identificar a causa raiz.
2• Fase – Desenvolver:
- Fase onde iremos desenvolver um Plano de Ação 5W 2H (O que, Quem, Onde, Quando, por que, como, quanto irá custar)
- É importante nesse momento, coletar dados da situação atual, pois iremos acompanhar os resultados na etapa seguinte.
- Nessa fase, criamos o padrão do novo processo,
- Todos os envolvidos devem ser treinados para trabalhar no novo método.
3• Fase – Checar
- Essa é a fase onde verificamos se os indicadores atingiram os resultados almejados.
- É importante sabermos exatamente o que vamos medir, como realizaremos a medição, quem e com que frequência deveremos verificar. Exemplo: Verificar produção horária, OEE, produtividade, Carta de controle, uma Planilha de Custos, etc)
- Devemos nos basear em fatos e dados, ir ao Gemba (Lugar onde as coisas acontecem)
- Com os resultados em mãos, após medição, devemos analisar se o que foi planejado, foi realizado.
4•Fase – Ajustar
- Fase de reflexão sobre os resultados:
- Se os resultados atingiram a meta, devemos efetivar a padronização no novo método, torna-lo oficial
- Se os resultados não atingiram a meta, devemos iniciar um novo ciclo PDCA, buscar novas possíveis causas.
Concluímos que o Ciclo PDCA é um método que utiliza uma sequencia clara e lógica e garante maior abrangência das fases necessárias para a melhoria do processo.
A Metodologia também apresenta uma padronização no formato da análise e solução de problemas, evitando que as implementações sejam superficiais, garantindo assim uma melhoria real, efetiva e robusta em toda a organização.
por Ana Lucia Guidolin Stoco | jun 29, 2018 | Lean
O setup rápido ou SMED (Single Measurement Exchange Dial), é uma metodologia que busca a redução do tempo de troca de modelo em menos de dois dígitos, isto é, 9 min.
A Metodologia SMED foi desenvolvida por Shigeo Shingo, engenheiro inovador da Engenharia Industrial, responsável por uma série de avanços na organização e gestão de produção,
O método de melhoria de Setup está dividido em conceitos, que se aplicados de forma sistêmica, traz ganhos comprovados de no mínimo 30% nos tempos de troca de modelo.
Segue resumidamente, um passo a passo da Metodologia:
Passo 1) Separar atividades Interna e Externa:
Descrever o setup passo a passo, ou elementos do setup, na sequência que ele é feito na situação atual.
Em cada elemento verificar se ele é interno (precisa ser feito com a máquina parada) ou externo ( pode ser feito com a maquina trabalhando.
Cronometrar cada elemento. A somatória final é o tempo total de setup.
Separar todos os elementos que podem ser feitos com a máquina trabalhando (externo) e máquina parada (interno),
Essa atividade é capaz de reduzir o tempo total de setup em 50%.
Passo 2) Transferir atividades Interna para externa:
Fazer uma análise do setup interno (feito com a máquina parada) e verificar o que é possível transformar em setup.
externo.
Elaborar os documentos de padronização de setup e treinar os operadores na nova forma de trabalhar.
Passo 3) Racionalizar atividades Internas e Externas:
Verificar, para o setup interno e externo, os maiores tempos, utilizar Gráfico de pareto para ajudar.
Trabalhar na melhoria dos tempos, como podemos otimizar?
Se precisar de algum investimento para esta transformação, fazer uma análise de custo benefício.
Passo 4) Monitorar o tempo e o setup na prática
Fazer o monitoramento de cada setup. Solicitar ao operador que preencha uma planilha de setup,
Acompanhar os resultados para verificar se a alteração trouxe a melhoria planejada.
Concluímos que, o SMED, através de uma metodologia simples, coerente e consistente, traz resultados, não só na redução significativa no tempo de setup e melhor eficiência operacional, como uma redução de lotes e otimização de fluxo de produção com redução do Lead time, fator chave para um sistema produtivo de classe mundial.
por Ana Lucia Guidolin Stoco | jun 29, 2018 | Lean
O Trabalho padronizado é uma série de documentos e procedimentos onde estão contidas informações de como os operadores devem elaborar seu trabalho ou funções dentro de um processo.
A Padronização é utilizada para garantir que as operações sejam feitas sempre da mesma maneira, sendo uma base de referencia para verificação de anomalias e estabelecimento de metas.
Sem padronização não é possível saber qual é a real capacidade produtiva de um sistema, como consequência não é possível calcular a eficiência e identificar as perdas, pois não existe uma meta clara de quanto se deveria produzir.
A Padronização não é o limite, e sim o início. Ela é a base necessária para a melhoria de amanhã. Padrões são documentos “vivos”. Sempre que as coisas vão mal no gemba (lugar onde as coisas acontecem), como por exemplo: geração de refugos, insatisfação dos Clientes, atraso nas entregas, a Gestão de Chão de Fábrica deve:
Recorrer aos padrões ,
Comparar os padrões com a situação real,
Procurar a causa,
Tomar medidas, remediar a situação,
Alterar o padrão atual de trabalho para diminuir/eliminar o problema,
O trabalho da Gestão bem sucedida é manter e melhorar os padrões.
Quando a Gestão elabora esses passos, o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar, Ajustar) é efetivado, e a Melhoria Contínua torna-se realidade.
Para efetivação do Trabalho padronizado, algumas etapas devem ser realizadas. Uma delas é a elaboração dos documentos de Trabalho Padronizado, que ficam disponíveis para o operador no chão de Fábrica e são utilizados como guia para treinamentos e verificações diárias.
Os documentos de trabalho Padronizado fornecem informações imprescindíveis para a gestão de chão de Fábrica, como o Takt Time, a sequencia das operações, o estoque padrão e a capacidade produtiva da Célula ou Linha de Produção.
Etapas básicas para elaboração dos Documentos de Trabalho Padronizado:
1º) Calcular o takt time baseado na demanda e no tempo disponível para se produzir as peças. Esse é o ritmo em segundos da Linha de produção para atender o Cliente.
2º) Elaborar uma crono análise dos elementos de trabalho dos operadores,
3º) Elaborar os documentos de Trabalho Padronizado que, após finalizados, ficam disponíveis a vista dos operadores, na linha de produção e serve como guia, para treinamento e padronização do trabalho.
São três os documentos que fazem parte do Trabalho Padronizado:
a) Folha de Operação Padronizada (FOP)
Contem Informações como:
– Lay out do posto;
– Elementos e sequencia de Trabalho;
– Movimentação do operador;
– Fluxo de material ;
– Estoque entre processos,
b) Tabela de Trabalho Combinado (TTC),
Contém informações da:
– Sequencia de trabalho do operador
– Ciclos que agregam valor (montagem, ciclo de máquina)
– Tempo de elemento que não agrega valor (caminhadas, esperas)
– Elementos de trabalho combinado, isto é, que acontecem ao mesmo tempo (ciclo manual e máquina)
– Ciclos acumulados e ciclo total de trabalho
– Linha meta do ciclo gargalo
– Linha meta do Takt time
c) Gráfico de Balanceamento e Utilização:
Gráfico de barras contendo:
– Barra vertical com escala em segundos por peça
– Tempo de ciclo total de cada operador e máquina
– Tempos que agregam valor (ciclos de montagem e máquina)
– Tempo que não agregam valor (caminhadas, esperas)
– Linha do Ciclo gargalo
– Linha do Ciclo Takt time
– Balanceamento entre operadores e máquinas
– Porcentagem de utilização dos operadores e máquinas
A porcentagem de utilização dos operadores mostrado no Gráfico serve para identificar se a Célula está desbalanceada ou não, o ideal é buscar 95%, nível de classe mundial.
Conclusão:
O Trabalho Padronizado proporciona estabilidade, pois as operações, quando são feitas sempre da mesma forma, na mesma sequência, garantem uma meta clara de produção.
A Padronização é a base e o ponto de partida para implementação do Sistema Lean Manufacturing.
Nos documentos de Trabalho Padronizado, temos informações suficientes para análise e levantamento das oportunidades, garantindo a melhoria contínua e o atingimento dos resultados.
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